那个网站有比较好点的关于公司运营的比较全方面的知识！-[公司企业]

民营公司企业如何推进公司企业变革 对于民营公司企业来说，进入转型期之后，已经告别了过去那种粗放式经营，进而迈入一个提高提升和成长发展的阶段。

和创业时期相比，这是个更艰难的阶段，因为不仅有很多困惑，同样也要面临着很多诱惑。 到底是走多元化依然是专业化？教科书和实际给了不一样的答案…… 出口到底要做公司品牌依然是做贴牌？专家和公司企业家也有不一样的答案…… 当年随自己打江山的“功臣”和学历高的新员工，他们之间的利益好处如何平衡…… 在公司企业成长发展和转型时期，这些疑问不仅是困惑，也不仅是陷阱，更是诱惑和挑战，作为一个公司企业家，这是考验自己智慧的时候。

5月27日下午，在知识经济俱乐部举行的公司企业家沙龙上，作为万事利集团总裁的李建华，结合自己的亲身经历，和其他浙商推进了一番对话。 火箭理论 要不断学会放弃 提问：万事利从原来的丝绸，到目前的医疗产业和商业流通产业，一共有三大产业，在未来的成长发展步骤过程中，将如何整合自己的产业和战略，使公司企业保持更好的成长发展？

像火箭一样，不断学会放弃，这是李建华在推荐万事利三大主业成长发展战略时打的一个比喻。“我们希望把万事利几个板块的东西今后都有机会跟资本推进对接。”李建华说。 万事利所有产业如果在未来五年之内，不存在机会上市的全都要卖掉，留下来的未来五年计划上市，这是万事利很关键的战略。

据推荐，今年他们把三个工厂关掉，四个公司企业转制掉；目前着手的第二次转制对少许不符合上市要求、不符合未来战略的公司企业一定要把它卖掉。 这是符合火箭发射原理，大家看神州五号发射的时候，第一级火箭发射器推出去后就把它扔掉，等到完全进入第三轨之后全部火箭发射器必须扔掉。同样的道理，在做公司企业的时候，必须扔掉老的，这样新的东西才上得去，少许老公司企业，不符合成长发展战略的，就勇敢地将其去掉。

从万事利的经验来看，过去几年虽然关了少许公司企业，但是整个集团依然是每年以翻一番的相应速度增长，在这方面他们的战略是十分清晰的。万事利以前的的产业，他们用现代化理念提高提升这个产业，例如引入IT产业，实际上IT产业的载体最后依然是要服务于以前的产业，在以前的产业被赋予新内涵的时候，其释放的能量，是始料不及的， 例如最以前的的丝绸产业，包括包含纺织产业，如果运用现代产业去提高提升去嫁接的话，将出现巨大的效益；对于纺织产业来说，不能还用很以前的的做法了，例如自己开厂，自己做面料，自己做辅料，这样肯定做不大，应当把产业链和经营推进整合，才会出现新的效益。

多元化的陷阱 公司企业要学会取舍 提问：在很多教科书里，多元化都是一个陷阱，但是目前很多公司企业都在做多元化，那么在专业化和多元化相关关系上，公司企业应当如何取舍？ 西方的经济学教科书都告诉我们一个真理，多元化是一个陷阱，很多的教科书也都是这么讲的。但是我们见到中国的公司企业都在做多元化，而且从目前来看，多元化都做得挺不错，这里面到底发生了什么疑问？ 李建华说，自己曾经做过一个统计，美国目前的上市公司企业，将其分成十个业内行业，这十个业内行业的平均利润利益是8％，每个业内行业之间的方差是2.5％；同样把中国的上市公司企业也分成十个产业，这十个产业的平均利益是12.8％，每个业内行业得差是5.6％.和美国相比，我们的反差是翻一番，这说明美国每个业内行业的平均利益已经是十分之均衡，这样如果要进入新业内行业的话，进入本钱是十分高的。

但是在中国就不一样了，有业内行业利益40％，而纺织业是4％多。目前假设有两个纺织公司企业面临竞争，大家都有1000万元资金，一个做法是仍做纺织产业，按照4％利益计算，第二年其资本是1040万；而另一公司企业做其他业内行业，以利益40％计算，第二年其资本是1400万。目前两个公司企业同样去竞争一个客户使用者，前者报10美金，后者就会说：“我不要10个美金，我9.5美金，我持平就行了。”因为他只要现金流，然后用房地产做利益；而前者死守纺织业的公司企业，只能用纺织业做现金流，然后利益又很低，现金流也没后者大，客户使用者随时随地能够被抢过去，银行贷款业不存在前者吃香。

“这是我们实际任务中遇到的疑问。”李建华说。在这样的背景下，在市场经济不完全充分竞争的情景概况下，多元化是必然的。而西方经济学教材都是美国人写的，美国市场经济已经有200多年的历史，每个业内行业都已经充分竞争，所以他们必须做专业化，才能真正在竞争中立足。 如果要做专业化，这个业内行业平均利益一定要高于社会平均利益，假如这个业内行业平均利益是低于社会平均利益，就必须做多元化，因为资本是追求利益最大化的。 “社会化”的人才观 弥补内部人员的不足 提问：民营公司企业在快速成长发展步骤过程中，已经告别了过去的粗放式经营形式，代之以集约化、制度化等等经营形式，在这个步骤过程中，人力资源也告别了过去的那种“沾亲带故”的形式，引入职业经理人制度，对此有何看法？ 有个做纺织的老板，他有10个儿女，他过去就是纺织做得很大，目前做房地产了，他经常感叹说自己的儿子女儿不够用。

“说明一个什么疑问？也许在座的都有同样体会，目前要把一个很关键的任务交给职业经理人，是很困难的，依然是用自己的亲属最保险，因为我们的法律环境不具备。”李建华说。 李建华把公司企业分成三个资源：货币资源、人力资源、社会资源，在未来的成长发展步骤过程中，最关键的是人力资源。李建华认为，对于人力资源，公司企业能够把它上升为人力资本，资本是能够享用股份，尤其对于高级管理者，一定要让其有资本的观点；而对普遍的人力资源，主要形式是应当培养。

不过在目前的中国，特别是职业经理人，整个环境是处在初级阶段。举个例子，例如有个公司企业的总经理，他是被挖过来的职业经理人。据专门做人力资源的专家讲过，我国的职业经理人只要用5万元就能够让他动心，这对公司企业来说风险是十分大的；而在美国却不存在这方面的风险，他们的职业经理人制度是十分完善的，职业经理人如果是自己跳槽，再去同业做事情是被禁止的。 所以这样一个环境之下，中国公司企业真正要想做大，职业经理人培养不大，培养不成熟，公司企业要想做大有点困难。 “什么叫万事利人，是不是一定要在万事利上班的人才是万事利人，我说不是的，只要能给万事利做事的人都是万事利人。

”在目前这样的背景下，李建华十分提倡的一个体私人力资源观念就是，要学会用社会的人为公司企业服务，这其中业包括包含政府、高校老师、律师、财会等等，只要他为公司企业服务，就是属于公司企业的人力资源。 实际上，美国在这方面已经做得很好了，他们把接电话人都转移到印度去，还把做财务的职能也都转移印度去了，最近他们又把律师也转移到了墨西哥等地方去了。“在美国就留下动脑子的人，他们就是喝喝咖啡动动脑子的”，这就是人力资源的新观点，因此在目前的要求下，人力资源完全能够“社会化”，这很大程度上会弥补公司企业内部人员的不足。

公司品牌经营 争取更高的利益和价值 提问：浙江有很多出口公司企业，基本上都为外国公司企业做贴牌生产，只能获得利益链条上的那部分最少的价值；很多专家呼吁，我们应当主动积极走出去，争创世界公司品牌，去争取更高的利益和价值，请问这方面有什么经验能够借鉴？ 在全球化的背景下，我们见到全世界的人都在给美国人打工，尤其是我们中国人，辛辛苦苦做出来的商品产品卖给美国人，美国人在上面贴个商标，价钱就能够上涨十倍甚至更多，我们辛辛苦苦挣一毛钱，他们却是什么也不存在做，就能够挣比我们多几十倍的钱。于是很多人就提出来，我们也应当像美国一样，都去做公司品牌，不能只拿价值链的最底端那部分价值。

对此，李建华提出这样的疑问：美国人是真的什么都不存在做吗？他们做的，我们满足做吗？如果我们做不到，我们怎么去做公司品牌？ 认真检查一下，看看我们在产业利益链条里做了什么，我们能够去看美国人做了什么，他们首先是去大批明白客户使用者，剖析客户使用者需求，然后根据客户使用者需求和具体情景概况确定价钱、款式、色彩，然后还要确立建立渠道去出售，例如像沃尔玛连锁店，到处都有他们的渠道，这些事情需要太多太多的人力、财力和物力，那么在这个步骤过程中，我们中国公司企业做了什么？我们的很多公司企业，也就是把图纸拿过来，把面料组合起来而已，我们付出的本钱和人家是没法比……因此在目前阶段，要想做成世界公司品牌，我们还没到时候。据李建华推荐，其完成在全世界所有的服装供货商都是让犹太人控制了，他们有一个完整而封闭的互联网网络，外人根本没办法攻破，他们有上百年的传承，形成的严密体系，是很难撼动的。

因此，对于国内公司企业来说，最实际的做法是，在中国市场做公司品牌，在世界市场做加工，把自己的心态和主题定位摆正确了，才不会在全球化浪潮下，不会经受不切实际的诱惑，才不会迷失自己的方向。

展开来讲讲，少许公司企业专业做数值数据这块儿的，目前是大数值数据时代了，只有你想不到，不存在我做不到的

您还能够查见到更多以下与 那个网站站点有比较好点的关于公司企业规划管理运营的比较全方面的知识！ 同类相关信息内容