实例分析企业站如何做好策划网站的标题、描述-[公司企业]

1、选取主次的关键在于：1)企业网站公司站点最盈利的是哪一款商品产品?那么就主要营销推广哪一个词。2、切勿堆积关键词keyword在title标题上1)虽然说关键词keyword堆积有利于加重百度360Sogou对此网站站点的印象加分，但是不要忘了也会彼此稀释关键词keyword的权重，我比较赞同王通的说法，一个网页页面就固定一两个关键词keyword，不一样网页页面依据信息内容的不一样来制定不一样的关键词keyword。大家看看王通的title标题：网络营销推广计划策划—王通。简单明了，让人一看就清楚了解是干什么的，而百度360Sogou也会模拟人的思维，对那些疯狂堆积关键词keyword的title标题予以降低权重，而王通的这个词常年排在第一也就有说得过去的理由了。2)不要超过25个字，也就是50个字符，因为多余的不予以表现，客户使用者看不到也就不存在多写的必要。3、剖析好关键词keyword之后，来确定每个网页页面的title标题上面我已经说好了主次之分，那么我的意思就是把主要的关键词keyword，难度大的关键词keyword确定在首页，而次要的关键词keyword就在频道页，专题网站页面来做，或者是开一个二级网站域名来做。Ok，关于title标题的剖析就写到这里，我所讲的是供应提供给大家一个思路，而具体来确定就根据此思路来剖析，然后运用baidu百度指数，站长工具予以确定下来，而这方面我就不多说了，网上资源很多。再来看关键词keyword的选取，很多公司企业站依然是再犯老毛病，其实这一点我也清楚了解缘由，很多网站站点是外包给seo公司企业做，而seo公司企业只给公司企业站做那些词，所以就把那些词一股脑儿的写上去，而全然不顾分权，或者seo的规律，我这里给大家截图一张一个seo公司企业负责的公司企业站：这么多词当然让百度360Sogou难以判断，网站站点的中心信息内容是什么，网站站点是做什么的，而且这样的话网站站点的关键词排名排序就很难提高提升了。通常keyWords就几个就能够了，原则上不超过5个是最好的，keywords也就是告诉百度360Sogou，你是做什么的，关键词keyword越少，权重就越容易集中，从而容易取得排名排序。一个网页页面的权重是有限的，不能放上10多个关键词keyword，这样你叫百度360Sogou如何识别哪个最关键，到最好鱼和熊掌都没得到，反而不好。依然是同样的道理，网站站点描述不宜超过100个汉字，并且核心重点关键词不要堆积，最为主要的是，你的描述要有良好的用户体验用户评价性，目前baidu百度越来越注重这一点。我曾经有一个内页排上首页前三位，但是描述很差，都是网站站点的少许商品产品名称，在首页几天没人访问点击，一个星期之后，词的排名排序就掉下去了。因此在这一点上，大家都得关注。不一样的网站页面运用不一样的title标题，不一样的描述，虽然麻烦，但是大家记住了，这样有更好的用户体验用户评价性，更好的同类相关性，而词的排名排序也会更稳定。

民营公司企业如何推进公司企业变革 对于民营公司企业来说，进入转型期之后，已经告别了过去那种粗放式经营，进而迈入一个提高提升和成长发展的阶段。和创业时期相比，这是个更艰难的阶段，因为不仅有很多困惑，同样也要面临着很多诱惑。 到底是走多元化依然是专业化？教科书和实际给了不一样的答案…… 出口到底要做公司品牌依然是做贴牌？专家和公司企业家也有不一样的答案…… 当年随自己打江山的“功臣”和学历高的新员工，他们之间的利益好处如何平衡…… 在公司企业成长发展和转型时期，这些疑问不仅是困惑，也不仅是陷阱，更是诱惑和挑战，作为一个公司企业家，这是考验自己智慧的时候。 5月27日下午，在知识经济俱乐部举行的公司企业家沙龙上，作为万事利集团总裁的李建华，结合自己的亲身经历，和其他浙商推进了一番对话。 火箭理论 要不断学会放弃 提问：万事利从原来的丝绸，到目前的医疗产业和商业流通产业，一共有三大产业，在未来的成长发展步骤过程中，将如何整合自己的产业和战略，使公司企业保持更好的成长发展？ 像火箭一样，不断学会放弃，这是李建华在推荐万事利三大主业成长发展战略时打的一个比喻。“我们希望把万事利几个板块的东西今后都有机会跟资本推进对接。”李建华说。 万事利所有产业如果在未来五年之内，不存在机会上市的全都要卖掉，留下来的未来五年计划上市，这是万事利很关键的战略。据推荐，今年他们把三个工厂关掉，四个公司企业转制掉；目前着手的第二次转制对少许不符合上市要求、不符合未来战略的公司企业一定要把它卖掉。 这是符合火箭发射原理，大家看神州五号发射的时候，第一级火箭发射器推出去后就把它扔掉，等到完全进入第三轨之后全部火箭发射器必须扔掉。同样的道理，在做公司企业的时候，必须扔掉老的，这样新的东西才上得去，少许老公司企业，不符合成长发展战略的，就勇敢地将其去掉。 从万事利的经验来看，过去几年虽然关了少许公司企业，但是整个集团依然是每年以翻一番的相应速度增长，在这方面他们的战略是十分清晰的。万事利以前的的产业，他们用现代化理念提高提升这个产业，例如引入IT产业，实际上IT产业的载体最后依然是要服务于以前的产业，在以前的产业被赋予新内涵的时候，其释放的能量，是始料不及的， 例如最以前的的丝绸产业，包括包含纺织产业，如果运用现代产业去提高提升去嫁接的话，将出现巨大的效益；对于纺织产业来说，不能还用很以前的的做法了，例如自己开厂，自己做面料，自己做辅料，这样肯定做不大，应当把产业链和经营推进整合，才会出现新的效益。 多元化的陷阱 公司企业要学会取舍 提问：在很多教科书里，多元化都是一个陷阱，但是目前很多公司企业都在做多元化，那么在专业化和多元化相关关系上，公司企业应当如何取舍？ 西方的经济学教科书都告诉我们一个真理，多元化是一个陷阱，很多的教科书也都是这么讲的。但是我们见到中国的公司企业都在做多元化，而且从目前来看，多元化都做得挺不错，这里面到底发生了什么疑问？ 李建华说，自己曾经做过一个统计，美国目前的上市公司企业，将其分成十个业内行业，这十个业内行业的平均利润利益是8％，每个业内行业之间的方差是2.5％；同样把中国的上市公司企业也分成十个产业，这十个产业的平均利益是12.8％，每个业内行业得差是5.6％.和美国相比，我们的反差是翻一番，这说明美国每个业内行业的平均利益已经是十分之均衡，这样如果要进入新业内行业的话，进入本钱是十分高的。 但是在中国就不一样了，有业内行业利益40％，而纺织业是4％多。目前假设有两个纺织公司企业面临竞争，大家都有1000万元资金，一个做法是仍做纺织产业，按照4％利益计算，第二年其资本是1040万；而另一公司企业做其他业内行业，以利益40％计算，第二年其资本是1400万。目前两个公司企业同样去竞争一个客户使用者，前者报10美金，后者就会说：“我不要10个美金，我9.5美金，我持平就行了。”因为他只要现金流，然后用房地产做利益；而前者死守纺织业的公司企业，只能用纺织业做现金流，然后利益又很低，现金流也没后者大，客户使用者随时随地能够被抢过去，银行贷款业不存在前者吃香。 “这是我们实际任务中遇到的疑问。”李建华说。在这样的背景下，在市场经济不完全充分竞争的情景概况下，多元化是必然的。而西方经济学教材都是美国人写的，美国市场经济已经有200多年的历史，每个业内行业都已经充分竞争，所以他们必须做专业化，才能真正在竞争中立足。 如果要做专业化，这个业内行业平均利益一定要高于社会平均利益，假如这个业内行业平均利益是低于社会平均利益，就必须做多元化，因为资本是追求利益最大化的。 “社会化”的人才观 弥补内部人员的不足 提问：民营公司企业在快速成长发展步骤过程中，已经告别了过去的粗放式经营形式，代之以集约化、制度化等等经营形式，在这个步骤过程中，人力资源也告别了过去的那种“沾亲带故”的形式，引入职业经理人制度，对此有何看法？ 有个做纺织的老板，他有10个儿女，他过去就是纺织做得很大，目前做房地产了，他经常感叹说自己的儿子女儿不够用。“说明一个什么疑问？也许在座的都有同样体会，目前要把一个很关键的任务交给职业经理人，是很困难的，依然是用自己的亲属最保险，因为我们的法律环境不具备。”李建华说。 李建华把公司企业分成三个资源：货币资源、人力资源、社会资源，在未来的成长发展步骤过程中，最关键的是人力资源。李建华认为，对于人力资源，公司企业能够把它上升为人力资本，资本是能够享用股份，尤其对于高级管理者，一定要让其有资本的观点；而对普遍的人力资源，主要形式是应当培养。 不过在目前的中国，特别是职业经理人，整个环境是处在初级阶段。举个例子，例如有个公司企业的总经理，他是被挖过来的职业经理人。据专门做人力资源的专家讲过，我国的职业经理人只要用5万元就能够让他动心，这对公司企业来说风险是十分大的；而在美国却不存在这方面的风险，他们的职业经理人制度是十分完善的，职业经理人如果是自己跳槽，再去同业做事情是被禁止的。 所以这样一个环境之下，中国公司企业真正要想做大，职业经理人培养不大，培养不成熟，公司企业要想做大有点困难。 “什么叫万事利人，是不是一定要在万事利上班的人才是万事利人，我说不是的，只要能给万事利做事的人都是万事利人。”在目前这样的背景下，李建华十分提倡的一个体私人力资源观念就是，要学会用社会的人为公司企业服务，这其中业包括包含政府、高校老师、律师、财会等等，只要他为公司企业服务，就是属于公司企业的人力资源。 实际上，美国在这方面已经做得很好了，他们把接电话人都转移到印度去，还把做财务的职能也都转移印度去了，最近他们又把律师也转移到了墨西哥等地方去了。“在美国就留下动脑子的人，他们就是喝喝咖啡动动脑子的”，这就是人力资源的新观点，因此在目前的要求下，人力资源完全能够“社会化”，这很大程度上会弥补公司企业内部人员的不足。 公司品牌经营 争取更高的利益和价值 提问：浙江有很多出口公司企业，基本上都为外国公司企业做贴牌生产，只能获得利益链条上的那部分最少的价值；很多专家呼吁，我们应当主动积极走出去，争创世界公司品牌，去争取更高的利益和价值，请问这方面有什么经验能够借鉴？ 在全球化的背景下，我们见到全世界的人都在给美国人打工，尤其是我们中国人，辛辛苦苦做出来的商品产品卖给美国人，美国人在上面贴个商标，价钱就能够上涨十倍甚至更多，我们辛辛苦苦挣一毛钱，他们却是什么也不存在做，就能够挣比我们多几十倍的钱。于是很多人就提出来，我们也应当像美国一样，都去做公司品牌，不能只拿价值链的最底端那部分价值。 对此，李建华提出这样的疑问：美国人是真的什么都不存在做吗？他们做的，我们满足做吗？如果我们做不到，我们怎么去做公司品牌？ 认真检查一下，看看我们在产业利益链条里做了什么，我们能够去看美国人做了什么，他们首先是去大批明白客户使用者，剖析客户使用者需求，然后根据客户使用者需求和具体情景概况确定价钱、款式、色彩，然后还要确立建立渠道去出售，例如像沃尔玛连锁店，到处都有他们的渠道，这些事情需要太多太多的人力、财力和物力，那么在这个步骤过程中，我们中国公司企业做了什么？我们的很多公司企业，也就是把图纸拿过来，把面料组合起来而已，我们付出的本钱和人家是没法比……因此在目前阶段，要想做成世界公司品牌，我们还没到时候。据李建华推荐，其完成在全世界所有的服装供货商都是让犹太人控制了，他们有一个完整而封闭的互联网网络，外人根本没办法攻破，他们有上百年的传承，形成的严密体系，是很难撼动的。 因此，对于国内公司企业来说，最实际的做法是，在中国市场做公司品牌，在世界市场做加工，把自己的心态和主题定位摆正确了，才不会在全球化浪潮下，不会经受不切实际的诱惑，才不会迷失自己的方向。

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